BENCHMARKING V SOCIÁLNÍCH SLUŽBÁCH

Abstrakt

Příspěvek vymezuje podstatu a význam benchmarkingu. Zdůrazňuje jeho učící se funkci. Předkládá návrh na pětifázový model benchmarkingu a stručně charakterizuje jednotlivé fáze tohoto modelu i s ohledem na aplikaci v oblasti sociálních služeb.

Klíčová slova

Benchmarking, systém managementu kvality, model benchmarkingu, zlepšování, sociální služby.

Pokud bychom chtěli v úvodu pouze připomenout, že kvalitou se dnes všeobecně chápe schopnost výrobků a služeb plnit požadavky klientů i legislativy, pak je zřejmé, že i v oblasti sociálních služeb dochází k významným posunům a změnám, jejichž klíčovým aspektem jsou přístupy k plnění potřeb a očekávání klientů. Celosvětově se např. prosazuje princip tzv. společenské odpovědnosti, i u nás byly vytvořeny a jsou uplatňovány standardy kvality sociálních služeb, některé organizace mají zavedeny a certifikovány systémy managementu kvality podle normy EN ISO 9001 a ani snahy aplikovat model CAF už nejsou jen ojedinělou záležitostí. Na některé aspekty managementu kvality v sociálních službách upozornil i článek G. Saxové a M. Hrnčiara [1]. Zdůraznili potřebu různých měření a monitorování. V tomto příspěvku bude věnována pozornost jednomu ze systémových měření, které je např. doporučováno i normou EN ISO 9004:2009 [2], kde je v čl. 8.3.5 doporučováno, aby organizace zavedly a uplatňovaly metodologii benchmarkingu.

Protože benchmarking není striktně normovanou metodou, lze nalézt i velké množství různých definic a vymezení tohoto pojmu. Pro účely tohoto článku se budeme řídit následující definicí: benchmarking je metoda porovnávání a měření vlastních produktů, procesů i celých organizací s těmi, kteří byli uznáni jako vhodní pro toto porovnávání a měření za účelem stanovení a realizování cílů vlastního zlepšování. Z této definice vyplývá několik důležitých informací:

a) výstupem jakéhokoliv projektu benchmarkingu, resp. na to navazujícího benchlearningu je identifikace oblastí vlastního zlepšování, resp. nutných změn. Benchmarking bez realizace projektů zlepšování a změn je bezcenným a navíc i zbytečným mrháním zdrojů a aktivity mnoha lidí. Až realizace projektu zlepšování dává benchmarkingu smysl!

b) Benchmarking je proces, který musí být iniciován a systematicky podporován vrcholovým vedením organizací, které se chtějí zlepšovat a dále rozvíjet. Je považován za metodu strategického managementu a bez aktivní účasti a trvalé podpory vrcholového vedení nemá žádný benchmarkingový projekt šanci na úspěch!

c) Benchmarking je procesem složitým, nicméně má být i systematickým, tzn. standardně zařazeným mezi procesy celkového systému managementu příslušné organizace, procesem plánovaným jak z hlediska přístupů, nástrojů a technik, tak i z hlediska potřebných zdrojů, včetně financí, lidí apod. V praxi by to mělo znamenat fakt, že benchmarkingové projekty budou přirozenou součástí všech systémů, o kterých se tvrdí, že jsou pokročilé, integrované, excelentní apod.

d) Benchmarking vždy vyžaduje alespoň jednu organizaci, vůči které budeme posuzovat vlastní realitu. Tato organizace má být zvolena na základě poznání, že je ve sledované oblasti výrazně lepší než naše organizace a má být považována spíše za partnera, než konkurenta. Pro objektivitu zjištění a definování si „laťky“ naší budoucí výkonnosti je však nesporně lepší, pokud partnerů bude více.

e) Objektem benchmarkingu se může stát cokoliv. Základním pravidlem pro výběr objektu benchmarkingu by však měla být to, že objektem je poznaná vlastní slabá stránka. V prostředí sociálních služeb by objektem benchmarkingu mohly být nejčastěji samotné přístupy a procesy poskytování těchto služeb.

f) Benchmarking má silnou učící se a motivační roli: poznáváme při něm, že někde jinde to jde lépe, protože se neporovnáváme s fiktivním ideálem, ale jednoduše s identifikovanou lepší realitou než je realita vlastní. Jestliže se dozvíme něco o lepším stavu někde jinde, zároveň pak budeme chápat kritičtěji všechny naše vlastní dosavadní aktivity. Proto je v této souvislosti čím dál tím častěji používán i termín „benchlearning“.

g) Benchmarking je systémovým měřením, protože bychom měli být schopni nejenom vymezit určité mezery ve výkonnosti naší, resp. našich partnerů, ale měli bychom být schopni i velikost těchto mezer (rozdílů výkonnosti) kvantifikovat.

h) Benchmarking a benchlearning vytvářejí ve všech organizacích společnou a velmi účinnou platformu pro aktivity učení se, tvořivého myšlení, adaptace a vytváření nových progresivních přístupů k doposud vykonávaným vlastním činnostem.

i) Benchmarking a benchlearning mohou využívat celou řadu metod a nástrojů, které vedou společně k odhalování cest a přístupů k vlastnímu zlepšování. V této souvislosti připomeňme např. brainstorming, analýzu hodnoty pro zákazníka, zpracování dat v maticích, jakož i všechny další známé metody a nástroje zlepšování.

j) Benchmarking a benchlearning vytvářejí v organizacích atmosféru otevřenosti vůči novým podnětům, přístupům a netradičním způsobům vykonávání činností a odbourávají odpor vůči pozitivním změnám. Stávají se stylem myšlení moderních manažerů.

k) Benchmarking a benchlearning sice mohou přinést dočasnou výhodu, ke které ale dojde pouze za předpokladu, že samotná zjištění budou doprovázena realizací účinného a efektivně zavedeného projektu zlepšování, resp. změn. Zároveň se ale v organizaci, jež benchmarking iniciuje, musí vytvořit takové prostředí, jež bude nakloněno změnám, v některých případech i dosti razantního charakteru.

Na všechny tyto charakteristiky je potřebné v praxi myslet, když se budeme pouštět zejména do prvních benchmarkingových projektů. Mnohé, v předchozích bodech uvedené skutečnosti, můžeme považovat za univerzálně platné argumenty, které podporují provádění benchmarkingových studií ve všech typech organizací. A aktuální jsou bezesporu i pro organizace poskytující sociální služby!

Na druhé straně, existují i určitá omezení a překážky úspěšného realizování benchmarkingových projektů. Většina z nich je však subjektivního charakteru, protože vychází z nedostatečných vědomostí o povaze a postupech benchmarkingu a z jeho a priori podceňování a odmítání. Snad jedinou objektivní bariérou v oblasti sociálních služeb je přetrvávající nedostatek lidských i finančních zdrojů. Jestliže si však uvědomíme, že benchmarkingem odhalíme lepší praxi, než je naše vlastní, pak inspirace se touto lepší praxí obvykle přináší i finanční úspory!

V České republice lze nalézt některé informace o realizaci benchmarkingových projektů v prostředí sociálních služeb, zejména pak na krajské úrovni – viz např. [3,4,5], ale tyto projekty byly zaměřeny na porovnávání rozsahu nabízených sociálních služeb a jejich učící se funkce tak byla to značné míry redukována. V porovnání s tím je situace v zahraničí jiná. Uveďme alespoň některé příklady: Chartered Institute of Public Finance and Accountability (CIPFA) rozvíjí a podporuje speciální benchmarkingové aktivity v různých oblastech sociálních služeb s prvořadým cílem sdílení lepší praxe a vzájemného učení se [6]. Tzv. European Quality in Social Services (EQUASS) uplatňuje certifikační systém organizací sociální péče, když v jeho rámci posuzuje i míru aplikace benchmarkingu [7] apod. I z těchto letmých zjištění vyplývá, že naše organizace poskytující sociální služby mají i nadále dostatek příležitostí ke zlepšování a to i v oblasti rozvoje benchmarkingových a benchlearningových aktivit. Proto se v dalším textu zaměříme na některá doporučení a stručný popis průběhu benchmarkingu.

Pokud by měl jakýkoli benchmarkingový projekt v sociálních službách plnit svou klíčovou učící se funkci, pak by měly jeho plánování a realizace přispět k nalezení odpovědí na základní otázky, soustředěné do následující tabulky 1:

Tab. 1: Základní otázky v rámci benchmarkingu v oblasti sociálních službách

Zájmeno:

Typ otázky, která žádá odpověď:

Proč? – Proč se benchmarkingem vůbec zabývat?- Proč si vybírat lepší organizace?
Co? – Co je cílem benchmarkingu?- Co by mělo být objektem benchmarkingu?- Co poskytujeme našim klientům?- Co poskytují klientům jiné podobné organizace?- Co se můžeme z benchmarkingu dozvědět?
Jaké? – Jaké informace potřebujeme k vlastnímu zlepšování?- Jaké informace budou opravdu od partnerů dostupné?- Jaké máme s partnery společné znaky a jaké jsou mezi námi odlišnosti?
Jak? – Jak partneři reálné výkonnosti dosahují?- Jak nás vidí naši klienti?- Jak dobrá je naše současná výkonnost?- Jak dobrá je současná výkonnost našich partnerů?- Jak data od partnerů zpracovávat a komunikovat?- Jak nás zjištění od partnerů mohou inspirovat?

– Jak u nás implementovat zjištění z benchmarkingu?

Jak mnoho? – Jak mnoho informací potřebujeme od partnerů získat?- Jak mnoho času, zdrojů a nákladů si benchmarkingový projekt bude žádat?
Kdo? – Kdo bude vybrán jako vhodný partner pro benchmarkingový projekt?- Kdo jsou naši klienti a další zainteresované strany?- Kdo jsou klienti a zainteresované strany pro naše partnery?- Kdo bude využívat výstupy a zjištění z benchmarkingového projektu?
Kdy? – Kdy je vhodné s benchmarkingem začít?- Kdy naplánovat a realizovat sběr dat od partnerů?- Kdy implementovat cíle vlastního zlepšování?
Které? – Které oblasti mají u nás největší potenciál zlepšování?- Které oblasti u partnerů zasluhují naši pozornost především?- Které z rysů našich aktivit nás u zákazníků nejvíce odlišují od konkurentů a partnerů?

Nalézt odpovědi na tyto, i některé další otázky pomáhají tzv. modely benchmarkingu. Mezi nejstarší, ale také nejčastěji využívané patří ve světě zejména model firmy Xerox Corp. [8], model Amerického centra pro kvalitu a produktivitu APQC [9] nebo model Evropské nadace pro management kvality EFQM [10]. Všechny tyto modely vycházejí z jedné premisy, která však v našem prostředí mnohokrát vůbec není splněna. Touto premisou je fakt, že vedení příslušných organizací benchmarking opravdu chce, chápe jeho smysl a funkce a že organizace jsou k úspěšnému vedení jednotlivých benchmarkingových projektů příslušným způsobem znalostně i zdrojově vybaveny. Bohužel, naše skutečnosti potvrzují, že naprostá většina českých organizací tyto předpoklady vůbec nesplňuje. Proto navrhujeme pro praktické rozšíření benchmarkingu i v oblasti sociálních služeb v ČR i SR model, který má celkem pět základních fází – jak ostatně ukazuje schéma na obr. 1.

Tento model kromě obvyklých fází, označených jako plánovací, analytická, integrační a realizační (ty lze nalézt i ve výše zmíněných mezinárodních modelech benchmarkingu) zařazuje jako zcela novou tzv. iniciační fázi. V pěti fázích je pak navrženo k realizaci celkem 23 dílčích procesů. V tomto článku nemůže být bohužel tolik prostoru, aby byl možný podrobný popis všech procesů a proto bude vysvětlena pouze charakteristika podstatných aktivit v rámci jednotlivých fáz

Clanok004_obrazok1

Clanok004_obrazok1_pokrac

Obr. 1: Pětifázový model benchmarkingu

Iniciační fáze představuje soubor preventivních aktivit, které mají jednorázový charakter, protože by měly být realizovány ještě před vůbec prvním benchmarkingovým projektem. Smyslem této fáze je eliminace všech subjektivních rizik spojených s benchmarkingem, o kterých už byla zmínka dříve. Vedení organizace, poskytující sociální služby si musí ujasnit, zda jsou zlepšení a změny v systému managementu a jednotlivých hlavních procesech sociálních služeb žádoucí. Pokud ano, formou jednoduchého sebehodnocení (realizovaného vlastními zaměstnanci) – viz např. [11, 12] je vhodné provést analýzu zdrojové, znalostní i mentální připravenosti organizace k zahájení benchmarkingu. Toto sebehodnocení může odhalit některá potenciální rizika, jež by mohla ohrozit první benchmarkingový projekt a tím i zatratit benchmarking jako takový. Nutným se zde rovněž jeví tzv. osvětový výcvik k benchmarkingu, kterého by se mělo zúčastnit i vedení dané organizace. Ten by měl poskytnout účastníkům základní soubor informací o smyslu, povaze a postupech benchmarkingu. Je pochopitelně na samotné organizaci, aby si pro realizaci benchmarkingu vybrala některý z uznávaných modelů. Na tomto místě popisovaný pětifázový model by se mohl stát vhodným východiskem! Pokud by systematická realizace benchmarkingových projektů byla v souladu s celkovou strategií organizace, která poskytuje sociální služby, jeví se jako nanejvýš žádoucí, aby metodika benchmarkingu byla popsána v samostatném řízeném dokumentu.

Časově nejnáročnější je obvykle plánovací fáze benchmarkingu, zahajovaná tehdy, když by daná organizace v rámci iniciační fáze eliminovala všechna potenciální rizika úspěšného prvního benchmarkingového projektu. Vedení organizace poskytující sociální služby zde musí zvolit objekt benchmarkingu, tedy oblast, proces apod., o kterém je přesvědčeno, že je vlastní slabou stránkou – a tedy i zároveň příležitostí a výzvou ke zlepšování a pozitivním změnám. I standardní systémy managementu kvality rozvíjené např. na bázi souboru norem ISO řady 9000 nabízejí minimálně dvě alternativy odhalování slabých stránek: interní audity a sebehodnocení- blíže viz např. [2 a 12]. Charakteru objektu benchmarkingu musí odpovídat složení benchmarkingového týmu. Jeho členové by měli být k charakteru objektu benchmarkingu znalostně nejblíže. Vedení příslušné organizace pak musí tento tým oficiálně jmenovat, včetně jasného popisu jejich odpovědností i pravomocí. Tým pak projde specializačním výcvikem k osvojení si postupů, metod a nástrojů, které mohou být v rámci konkrétního benchmarkingového projektu vhodně uplatněny. Zatímco funkce osvětového výcviku – viz předchozí fáze modelu – je bytostně informativní, výcvik týmu benchmarkingu má funkci znalostní: musí totiž naučit členy týmu používat všechny vhodné formy sběru a vyhodnocování dat, jak o realitě vlastní, tak i u vybraných partnerů. První úlohou týmu je vyhledání alespoň jednoho partnera, tj. jiné organizace v oblasti sociálních služeb, resp. organizace s podobnými procesy, která má evidentně lepší výkonnost. S vedením této organizace je následně uzavřena formální smlouva, vymezující naprosto přesně podmínky, za kterých benchmarkingový tým bude u partnera shromažďovat data o jeho dosavadní výkonnosti, jež se dotýká zvoleného objektu benchmarkingu Součástí smlouvy pak musí být i závazek partnerů dodržovat etická pravidla benchmarkingu. Ta lze rovněž nalézt na webu organizací, které se organizováním a realizací podobných aktivit věnují, viz např. [13]. Nastavené ukazatele výkonnosti jsou pak konfrontovány se stejnými ukazateli vlastní výkonnosti, což je víceméně vstupem k fázi analytické. K samotnému sběru dat může tým využít takové nástroje, jako jsou interview, pozorování na místě, analýza záznamů apod. Ještě před vlastní návštěvou partnerských organizací by ale členové benchmarkingového týmu měli bedlivě prozkoumat i různé veřejně dostupné zdroje informací, jako jsou časopisy, sborníky z odborných akcí, internet apod.

Analytická fáze už může většinou probíhat v prostředí vlastní organizace a benchmarkingový tým zde definuje rozdíly ve vlastní výkonnosti v porovnání se zjištěnou výkonností partnerské organizace. Tyto rozdíly mohou být získány kvalitativním šetřením a popsány verbálně nebo pomocí skutečného měření, což umožňuje míru rozdílu mezi vlastní výkonností a výkonností partnerů kvantifikovat. Tým také musí jasně určit příčiny odhalených rozdílů a navrhnout tzv. cílové hodnoty vlastního zlepšování, tj. stav, který by měl být dosažen eliminací mezer výkonnosti. Více pravomocí obvykle benchmarkingový tým nemá. V písemné zprávě (která by měla být logickým završením a dokumentováním aktivit benchmarkingového týmu) však musí benchmarkingový tým informovat vedení organizace poskytující sociální služby o všech zjištěních a návrzích na vlastní zlepšení, resp. změny. Tím práce benchmarkingového týmu končí.

Fáze integrační je posléze už plně v rukou vedení organizace poskytující sociální služby, které realizaci benchmarkingu iniciovalo a také „sponzorovalo“: musí projednat výsledky a zjištění, uvedené ve zprávě o provedení benchmarkingu a v neposlední řadě musí rozhodnout, která z doporučení benchmarkingového týmu budou realizována a s jakými cíli. Opět můžeme konstatovat, že systémy managementu kvality vyžadují tzv. přezkoumání systému vedením, což je velmi vhodná platforma k podobným projednáním. V této souvislosti si dovolím doporučit, aby si organizace sociálních služeb začaly budovat tzv. databázi dobré praxe, tzn. záznamy všech zjištění o tom, že někdo někde pracuje ještě lépe než my sami. Tyto databáze mají mimořádný potenciál inspirace k dalším změnám a zlepšením a zároveň uchovávají znalosti i pro budoucí zaměstnance. Podle povahy navrhovaných změn a zlepšení vedení posléze jmenuje tým zlepšování, jež dostane zadání k plánování a realizaci schválených změn v dané organizaci. Tento tým však může být zcela odlišného složení od týmu, který realizoval vlastní benchmarking. To už je ale náplň poslední, realizační fáze.

Realizační fáze benchmarkingu je tak ve své podstatě projektem zlepšování, který se řídí tzv. Demingovým P-D-C-A cyklem [14]. Žádné organizace by však neměly zapomínat na tzv. rekalibraci benchmarkingu, která je zejména kritickou analýzou průběhu předchozího benchmarkingového projektu s cílem odhalit příležitosti ke zlepšování metodologie benchmarkingu následujícího.

Podrobný popis všech naznačených procesů v rámci pětifázového modelu benchmarkingu i s ilustrativními příklady může čtenář najít ve speciální monografii [14].

Závěr
Byť autor tohoto článku má určité zkušenosti s vedením benchmarkingových projektů, žádný z nich nebyl realizován v prostředí sociálních služeb. Proto tento článek postrádal konkrétní příklady z této oblasti. Co není, ale může být v blízké budoucnosti. Pokud článek určité představitele organizací poskytující sociální služby zaujal nebo přímo i inspiroval, je možné, že se na stránkách tohoto časopisu setkáme v blízké budoucnosti i s prezentováním zkušeností a výsledků projektů, které budou teprve nastartovány. Co se snad tímto článkem alespoň trošku podařilo, je přesvědčení, že benchmarking může být velmi účinným přístupem k učení se zlepšování. A v sociálních službách má navíc oproti jiným odvětvím, typickým tvrdým konkurenčním prostředím, jednu nespornou výhodu: je zde velká pravděpodobnost mnohem snadnějšího vyhledávání partnerů, tzn. jiných organizací, poskytujících sociální služby. Protože všechny tyto organizace se budou trvale potýkat s relativně omezenými finančními zdroji a budou tím motivovány, aby si navzájem sdělovaly svou dobrou praxi, jejichž aplikací se mohou často dosahovat efekty, projevující se snižováním nejrůznějších položek nákladů bez negativního dopadu na úroveň a rozsah služeb. Systematický benchmarking k tomu může být tím nejvhodnějším přístupem!

Použitá literatura:
[1] SAXOVÁ,G. – HRNČIAR,M.: Meranie kvality sociálnych služeb. Sociálna spoločnosť, [online] 2014,č.1, ISSN 1339-6722 [cit.2014-04-14]. Dostupné z www.socialnaspolocnost.sk

[2] Norma ČSN EN ISO 9004 Řízení udržitelného úspěchu organizace – Přístup managementu kvality. Praha:UNMZ, 2010, 77 s.

[3] www.kr-olomoucky.cz [cit.2014-04-11]

[4] ww.sluzby-pardubickykraj. [cit.2014-04-11]

[5] www.kr-kralovehradecky.cz [cit.2014-04-11]

[6] www.cipfa.org/services/benchmarking/social-care [cit.2014-04-08]

[7] www.equass.be [cit.2014-04-08]

[8] CAMP,R.: Business Process Benchmarking. Finding and Implementation Best Practices. Milwaukee: ASQC Quality Press. 1995, 464 s. ISBN 0-87389-296-8

[9] Benchmarking. www.apqc.org [online] [cit. 2014-04-16]. Dostupné z www.apqc.org/benchmarkingportal

[10] Excellence One Toolbox for Benchmarking. 21 Tools for Benchmarking. Brussels: EFQM Representative Office. 2003, 59 s. ISBN 90-5236-483-4

[11] PLEVOVÁ,P.: Sebehodnocení podle modelu CAF a komunitní plánování v obcích. Sociálna spoločnosť, [online] 2014,č.1, ISSN 1339-6722 [cit.2014-04-16]. Dostupné z www. socialnaspolocnost.sk

[12] NENADÁL,J.: Zkušenosti s realizací sebehodnocení v organizacích veřejného sektoru. IN: Manažérstvo kvality vo verejnej správe. Bratislava: ÚNMS, 2012, USB klíč

[13]Benchmarking Code of Conduct. www.apqc.org [online] [cit. 2014-04-16]. Dostupné z www.apqc.org/knowledge-base/documents

[14] NENADÁL,J.-NOSKIEVIČOVÁ,D.-PETŘÍKOVÁ,R.-PLURA,J.-TOŠENOVSKÝ,J.: Moderní management jakosti. Principy. Postupy. Metody. Praha: Management Press. 2008, 377 s. ISBN 978-80-7261-186-7)

[15] NENADÁL,J.-VYKYDAL,D.-HALFAROVÁ,P.: Benchmarking. Mýty a skutečnost. Praha: Management Press. 2011, 265 s. ISBN 978-80-7261-224-6

Autor:

prof. Ing. Jaroslav Nenadál, CSc. pôsobí ako vysokoškolský pedagóg. Špecializuje sa na výučbu prístupu, metód a nástrojov moderného manažmentu kvality. Je autorom, resp. spoluautorom 26 knižných publikácii a viac než 200 odborných článkov a príspevkov, všetko z oblastí manažmentu kvality. Je zástupcom VŠB-TU Ostrava u Europskej nadacie pre manažment kvality (EFQM) a členom Českej spoločnosti pre akosť.

VŠB-TU Ostrava, katedra kontroly a riadenia akosti FMMI, e-mail: jaroslav.nenadal@vsb.cz

Pridaj komentár

Vaša e-mailová adresa nebude zverejnená. Vyžadované polia sú označené *