Sebehodnocení podle modelu CAF a komunitní plánování v obcích

Dá se sebehodnocení použít na komunitní plánování sociálních služeb?

Ve kterých kritériích modelu CAF se komunitní plánování projeví?

A jak se může sebehodnocení podle modelu CAF promítnout do komunitního plánování?

Ze spojení v názvu příspěvku je možné pořídit mnohem delší seznam podobných otázek.

Než začneme hledat průniky a styčné body modelu CAF a komunitního plánování v organizacích veřejné správy, podívejme se, jak můžeme strukturu modelu CAF chápat, aby nám byla co nejvíce užitečná pro další rozvoj organizace.

018_Sebehodnoceni podle modelu CAF_OBR.1

Obrázek 1 Struktura modelu CAF

Sebehodnotící model CAF ve svých devíti kritériích odráží principy řízení organizace:

Každá organizace si na počátku stanovuje své poslání, vizi a základní hodnoty, které v průběhu času vyhodnocuje a upravuje podle vývoje. Poslání, vizi i hodnoty je potřeba předat všem zaměstnancům organizace na všech řídících úrovních tak, aby se s nimi ztotožnili a vzali je za své. O tom je kritérium 1 – Vedení.

Samozřejmě, že vize, ať už sebelepší, pro další vývoj a směřování organizace nestačí. Je potřeba ji rozpracovat do strategie s jasně definovanými měřitelnými cíli, což není nic jiného, než obsah kritéria 2 – Strategie a plánování.

Ani vynikající strategie nám není nic platná, pokud ji nepřevedeme na zaměstnance. Jak? Pomocí řízení lidských zdrojů, řízením kompetencí a znalostí a se správně nastavenými komunikačními kanály. Toto je náplní kritéria 3 – Zaměstnanci.

Máme vizi, strategii, motivované zaměstnance vybavené odpovídajícími kompetencemi. Nyní je potřeba zaměřit se na zdroje, které nám umožní stanovené strategie a strategické cíle dosáhnout. Také je potřeba definovat zákazníky/klienty, pracovat na strategických partnerstvích. To vše je obsaženo v kritériu 4 – Partnerství a zdroje.

 Vše výše popsané je završeno vydefinováním procesů organizace, vlastně nastavením pravidel hry, kdy se také k činnostem probíhajícím v organizaci přiřadí příslušné role, kompetence, výkonové ukazatele, zkrátka vše podle zásad procesního řízení. Tato důležitá, řekla bych stěžejní část, je obsažena v kritériu 5 – Procesy. Kritérium 5 tak logicky spojuje předpokladová kritéria 1 – 4 s výsledkovými kritérii 6 – 9.

A to právě přes výkonové ukazatele. Kritéria 6 – 9 se zabývají takzvanými tvrdými daty v kategoriích, která zrcadlově odráží předpokladová kritéria v oblastech občané / zákazníci, společnost, zaměstnanci a klíčové výsledky výkonnosti.

Použijeme-li tento systémový pohled, pak by se nemělo stát, že organizace, která dosahuje nízkého hodnocení ve výsledkových kritériích (nemá k dispozici data, nevyhodnocuje je, nesleduje trendy atd.), bude mít vysoké hodnocení v předpokladových kritériích. Jestliže nemáme organizaci nastavenu tak, že už při tvorbě strategie definujeme klíčové ukazatele, že součástí procesního řízení nejsou vyspecifikovány výkonové ukazatele až na úroveň jednotlivých zaměstnanců a pokud mi tyto ukazatele neříkají, jak organizace naplňuje očekávání zákazníků a partnerů, pak nejsou v pořádku ani předpokladová kritéria a je více než nutné je přehodnotit a přijmout nápravná opatření.

Trochu kacířsky řečeno, z tohoto pohledu by sebehodnotící zpráva ukázkové organizace mohla vypadat i takto:

Organizace má stanovenou vizi, která určuje její směr, má formulovány hodnoty, se kterými se zaměstnanci ztotožňují. Na základě vize je zpracována strategie organizace, se kterou jsou prokazatelně všichni zaměstnanci seznámeni. Vizi, základní hodnoty a strategii vedení organizace pravidelně přezkoumává. Zaměstnanci mají jednoznačně stanovené odpovědnosti a kompetence, je nastaven motivační systém, systém řízení znalostí a to v souladu se strategií. Organizace má identifikovány zákazníky. Zdroje nutné k dosažení strategie jsou jednoznačně definovány a řízeny v souladu se strategickými cíli. Procesy organizace jsou nastaveny a řízeny. Jsou stanoveny měřitelné ukazatele výkonnosti. Organizace dle stanovených kritérií vyhodnocuje klíčové strategické ukazatele organizace, ukazatele výkonosti zaměřené na zaměstnance a zákazníky. Vyhodnocené výsledky jsou v souladu se stanovenou strategií. Pravidelné vyhodnocování strategických ukazatelů a strategie samotné vede k prokazatelnému zvyšování výkonnosti.

Vše ostatní jsou již „jen důkazy“.

Chápeme-li tedy řízení organizace jako jednotný systém od stanovení vize až po vyhodnocování výkonnosti, pak se nestane, že komunitní plánování bude chápáno jako samostatně stojící aktivita několika zaměstnanců, ale bude nedílnou součástí organizace.

Podívejme se nyní na komunitní plánování sociálních služeb v obcích, na jeho cíle a principy.

Komunitní plánování sociálních služeb je metoda, prostřednictvím níž plánujeme rozvoj služeb na daném území pro určité skupiny znevýhodněných osob v určitém čase.[1]

Cílem komunitního plánování je posilovat sociální soudržnost komunity a podporovat sociální začleňování a předcházet sociálnímu vyloučení jednotlivců i skupin.[2]

Komunitní plánování je proces začínající tvorbou plánu a končící vyhodnocením naplnění stanovených cílů.

Kde tedy hledat komunitní plánování v sebehodnocení CAF?

Komunitní plánování se nutně musí promítnout do všech 9 kritérií.

kritériu 1 – Vedení najdeme rozhodnutí o začlenění komunitního plánování do strategie organizace, dále seznámení zaměstnanců s tímto záměrem, a v neposlední řadě nastavení systému řízení komunitního plánování.

Samotný komunitní plán bude zahrnut v kritériu 2 – Strategie a plánování a to včetně analýz, které předcházely samotnému sestavení komunitního plánu a dále nastavení aktualizací plánu.

Protože komunitní plánování bude v rámci organizace někdo řídit a koordinovat, nesmíme zapomenout ani na stanovení kompetencí odpovědných pracovníků, jejich řízení, začlenění do organizační struktury. S tím souvisí také nastavení komunikačních kanálů napříč organizací. Tyto aspekty hledejme v kritériu 3 – Zaměstnanci.

Protože komunitní plánování je postaveno na tzv. „triádě“, to je spolupráci zadavatelů, uživatelů a poskytovatelů nejen při samotném plánování, ale také při realizaci vytýčených cílů za pomocí alokovaných zdrojů, je nasnadě, že kritérium 4 – Partnerství a zdroje je zde také.

Jak jsme si již výše řekli, aby cokoliv, co si naplánujeme, mohlo fungovat, je potřeba stanovit pravidla hry formou procesů. Samozřejmě to platí také o komunitním plánování. Bez definovaných procesů se soudný manažer neobejde. Proto se také činnosti komunitního plánování odrazí v kritériu 5 – Procesy.

S procesy se opět váží výkonové ukazatele, které tvoří náplň kritérií 6 – 9, a to od občanů /klientů, na které je komunitní plánování zacíleno, přes zaměstnance a klíčové (strategické) ukazatele.

Z výše uvedeného nám tedy vyplývá, že komunitní plánování v organizaci veřejné správy je potřeba chápat jako jakékoli jiné aktivity organizace. V žádném případě bychom neměli připustit nazírání na ně jako na vedle stojící aktivitu, fungující souběžně s životem organizace. I na tuto činnost se vztahují veškeré zákonitosti managementu, tak, jako se přírodní zákony dotýkají všeho a všech stejně.

A jak tedy může sebehodnocení pomoci komunitnímu plánování?

Jednoznačně nám může pomoci správně nastavit celý systém komunitního plánování. Díky sebehodnocení a správnému pochopení logiky jednotlivých kritérií je možno komunitní plánování v organizaci již od počátku nastavit tak, aby bylo funkční, abychom se vyhnuli oblíbené improvizaci a zejména abychom si byli jisti tím, že vytýčené cíle jsou plněny. Dá se dokonce říci, že budeme-li nastavovat komunitní plánování podle kritérií modelu CAF, nic důležitého nezanedbáme. Budeme mít strategii a plán, zaměstnance s odpovídajícími kompetencemi, správné partnery, řízené zdroje. Budeme mít nastaveny procesy a budeme umět definovat měřitelné ukazatele a budeme je umět vyhodnotit tak, abychom mohli říci, že stanovené cíle plníme. A na základě vyhodnocení budeme tento cyklus stále zlepšovat.

A pokud již komunitní plánování zavedeno máme? Pak je potřeba, a to nejen v rámci sebehodnocení, prozkoumat, zda jsme dodrželi logiku 9 kritérií.

A také je nutno mít na paměti, že pokud není správně pochopen a uchopen systém řízení v organizaci, a to minimálně v logice, kterou jsem zde prezentovala, je velká pravděpodobnost, že se nepodaří do organizace dostatečně implementovat nejen komunitní plánování.

A co říci na závěr? Čím více budeme znát zákonitosti managementu, strategického řízení, řízení kvality, řízení lidských zdrojů a tak dále, neboli čím lepší manažery a vůdce na vedoucích pozicích budeme mít, tím více budeme využívat nástroj sebehodnocení jako komplexní pohled na veškeré dění v organizaci. A jen na základě tohoto komplexního pohledu budeme umět určit kroky vedoucí ke zvyšování kvality ve všech činnostech.

Autorka:

Ing. Petra Plevová pôsobí ako konateľ a lektor vzdelávacej spoločnosti AGENTURA POZNÁNÍ, s.r.o. Jej špecializáciou je riadenie kvality vo verejnej správe, procesné riadenie a strategické plánovanie. Do roku 2012 pracovala 10 rokov ako interný audítor a ako manažér kvality  MÚ Kopřivnice. Ako lektor spolupracuje s Českým institutem interních auditorů a spoločnosťami TEMPO TRAINING & CONSULTING a.s. a TSM, spol. s r. o.

www.agenturapoznani.cz
info@agenturapoznani.cz

 


[1] www.komunitniplanovani.com – O Komunitním plánování

[2] www.mpsv.cz – Komunitní plánování – věc veřejná (průvodce)

 

Pridaj komentár

Vaša e-mailová adresa nebude zverejnená. Vyžadované polia sú označené *